Frank Driver, Kubota Deutschland

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Kubota startete 2012 mit dem Kauf des Geräteherstellers Kverneland im europäischen Landtechnikmarkt durch und entwickelte zeitgleich eigene Profitraktoren. Ab diesem Jahr wird die M7001-Baureihe in Frankreich produziert. Das hat auch Auswirkungen auf die deutsche Tochtergesellschaft. Julia Eder, Redakteurin der traction, hat mit Frank Driver, Personalleiter bei Kubota Deutschland, über größere Traktoren, flexible Mitarbeiter und japanische Höflichkeit gesprochen.

traction: In welchen Bereichen suchen Sie im Moment Mitarbeiter?

Driver: Vereinzelt im Vertriebsaußen- und -innendienst! Auch im Bereich Ersatzteile wollen wir wachsen und bei den Händlern präsenter werden.

traction: Bezieht sich das auf Kompakt- und Kommunalmaschinen oder auch auf den landwirtschaftlichen Bereich?

Driver: Auf die ganze Bandbreite an Maschinen und auf den Servicebereich für die großen Traktoren, also M7001 aufwärts. Da kommen neue Anforderungen auf uns zu und somit vermutlich auch der Bedarf an neuen Mitarbeitern. Wichtig ist aber: Kubota Deutschland ist letztendlich eine Vertriebsgesellschaft. Auch wenn wir vom Verständnis her ein Konzernunternehmen sind, bewegen wir uns mit ungefähr 130 Mitarbeitern im Bereich der kleinen bis mittelständischen Unternehmen. Deshalb lässt sich an ein bis zwei Händen abzählen, wie viele Mitarbeiter wir suchen.

traction: Wenn also jemand Interesse an Produktion und Entwicklung bei Kubota hätte, müsste er sich direkt an Kubota Japan wenden?
Driver: Nein. Wir haben auch Schwestergesellschaften in Zweibrücken und in Soest, die Kverneland Deutschland sowie die neue Fabrik für Traktoren in Frankreich. Darüber hinaus helfen wir auch gerne, wenn sich jemand für die Landtechnik in den USA oder in Japan interessiert. Wir selbst haben einen verhältnismäßig kleinen Bereich mit Produktmanagement und Entwicklung.

traction: Inwiefern wirkt sich dieser neue Produktionsstandort in Bierne auf den Arbeitsmarkt in Deutschland aus?

Driver: Zum einen kommen Komponenten der Baureihe M7001 von deutschen Unternehmen: das Getriebe von ZF, Hydraulikkomponenten von Bosch, der Sitz von Grammer und das automatische Lenksystem von Reichhardt. Das ist ein indirekter Effekt auf den Arbeitsmarkt in Deutschland. Zum anderen suchen wir, wie besprochen, vereinzelt Personal, weil wir den Service für die großen Traktoren bereitstellen müssen und den Vertrieb ausbauen wollen.

traction: Welche Anforderungen haben Sie an Mitarbeiter in diesen Bereichen?

Driver: Ein landwirtschaftlicher Bezug durch Elternhaus oder Nebenerwerb ist hilfreich. In manchen Positionen ist ein Studium wünschenswert, zum Beispiel für die Position von Frau Zick im Marketing. Im Vertrieb ist das noch kein Muss, aber Themen wie Sales Management, also wie man Händlernetze steuert, werden immer wichtiger und die lernt man eher in einem Studium. Dazu kommen die entsprechenden Fachkenntnisse durch Erfahrung im Beruf.

traction: Wie steht es um Soft Skills?

Driver: Als kleines bis mittelständisches Unternehmen brauchen wir Leute, die selbst mit anpacken und auch Aufgaben übernehmen, die nicht zum Alltag gehören. Sie sollen Pioniergeist mitbringen, aufgeschlossen und kreativ sein, eigene Ideen entwickeln und umsetzen. Was es absehbar nicht gibt, ist eine Art Traineeprogramm, bei dem die Leute vorbereitet werden.

traction: Sie sind trotz allem an den Mutterkonzern in Japan gebunden. Inwiefern können die Mitarbeiter ihre eigenen Ideen umsetzen?

Driver: Ich bin selbst seit etwa einem Jahr im Unternehmen und habe festgestellt, dass Tochterunternehmen japanischer Hersteller an einer etwas kürzeren Leine geführt werden als es beispielsweise bei europäischen Firmen der Fall ist. Da gibt es ein ausgeprägtes Reporting. Das heißt, man muss viele Zahlen liefern. Es kann auch vorkommen, dass Entscheidungen etwas länger dauern. Das hat aber auch den Vorteil, dass die Entscheidung dann meist lange Bestand hat. Damit kann man sich als deutscher Mitarbeiter arrangieren. Auf der anderen Seite bietet die Entfernung zur Muttergesellschaft durchaus Freiraum für eigene Ideen. Den gilt es zu nutzen.

traction: Gibt es noch andere Beispiele, wie sich die japanische Unternehmenskultur auf Kubota Deutschland auswirkt?

Driver: Die M7001-Reihe ist ein gutes Beispiel: Kubota fängt an, sich vom Image eines japanischen Unternehmens zu lösen, und produziert Traktoren für den Weltmarkt. Das ist ein immenser Kulturwandel, bei dem Kubota mehr auf die amerikanischen und europäischen Tochtergesellschaften achtet. Im Gegenzug heißt das: Wir müssen die Denkweise der Japaner verstehen und unsere Ideen und Anforderungen an neue Produkte platzieren.

traction: Wie sehen die nächsten Entwicklungsschritte dieses Wandels aus?

Driver: Es gibt einen klaren Wachstumsplan für den Landtechnikbereich. Der M7001 ist vermutlich nicht das Ende der Fahnenstange. Alles andere wäre unlogisch, weil das nächsthöhere PS-Segment in Deutschland verkaufsstärker ist als das Segment des M7001. Ein anderer Schritt betrifft den Kauf von Kverneland. Die Anbaugeräte tragen nun die Bezeichnung Kubota-Implements. Dieses Thema wird weiter ausgebaut. Hinzu kommt die Fabrik in Frankreich. Last but not least befindet sich eine European Agriculture Business Unit im Aufbau, mit Support-Funktion für die lokalen Vertriebsgesellschaften.

traction: Was heißt das für Ihre jetzigen und zukünftigen Mitarbeiter?

Driver: Wir müssen die Mitarbeiter natürlich bei der Entwicklung mitnehmen und motivieren. Sie können auch mit uns wachsen. Wenn zum Beispiel ein neuer Gebietsverkaufsleiter gesucht wird, schauen wir erst einmal intern, ob jemand die Qualifikationen mitbringt und mal rausmöchte.

traction: Haben Sie im Unternehmen Weiterbildungsprogramme oder Ähnliches?

Driver: Für ausgeprägte Weiterbildungsprogramme sind wir nicht groß genug. Ich habe mir als Personalleiter das Ziel gesetzt, jeden Mitarbeiter ganz individuell zu fördern. Das ist  der Vorteil eines Unternehmens von überschaubarer Größe, letztendlich aber auch eine Kostenfrage.

traction: Besteht die Möglichkeit, an andere Kubota-Standorte zu wechseln?

Driver: Das ist ein heikles, aber interessantes Thema: Wenn ein Mitarbeiter so etwas wünscht, möchte ich das ermöglichen. Besonders zwischen den europäischen Vertriebsgesellschaften, mit Kverneland sowie bei einem Wechsel zu Kubota USA könnte das mit Kultur und Sprache gut funktionieren.

traction: Wie wichtig sind Kenntnisse von anderen Sprachen und Kulturen bei Kubota?

Driver: Da wir ein japanisches Management und eine japanische Muttergesellschaft haben, ist Englisch immer ein Thema. Es gibt sicherlich Positionen, wo das in der Vergangenheit nicht so wichtig war. Aber wir wollen den Erfahrungsaustausch mit den Kollegen anderer Schwestergesellschaften fördern und dafür ist Englisch unerlässlich.

traction: Und welche interkulturellen Kenntnisse sollten ihre Mitarbeiter mitbringen?

Driver: Mal in Japan gewesen zu sein, schadet nicht. Die japanische Kultur anders, vor allem die Höflichkeitsregeln. Zum Beispiel hat eine Visitenkarte in Japan einen viel höheren Stellenwert. Sie wird fast zeremoniell überreicht, mit beiden Händen. Und der Empfänger widmet ihr Aufmerksamkeit, bevor er sie behutsam einsteckt. Ein anderes Beispiel: In Japan ist es völlig normal, in einem Meeting mal zu schweigen. Das gehört fast zum guten Ton, ist für Europäer aber gewöhnungsbedürftig, weil man denkt, man habe etwas falsch gemacht. Solche Unterschiede zu kennen, ist wichtig für den Umgang miteinander.

Das Interview erschien in der traction-Ausgabe vom Juli/August 2015.

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